Homepage 360-Grad-BeurteilungDie Kernaufgabe der Führungskräftebeurteilung: Ziele umsetzen

FührungskräftebeurteilungDas Erreichen zuvor vereinbarter oder (vorgegebener) Ziele ist nach wie vor die wichtigste Messlatte für die Beurteilung von Führungskräften. Noch wirksamer sind selbst gesetzt Ziele, weil sie "Weiche Pläne" vermeiden.

 

Bei den Zielen handelt es sich meistens um (quantitative) wirtschaftliche oder finanzielle Ziele wie Liquidität, Produktivität, Deckungsbeitrag und Rentabilität oder die Umsetzung anderer geschäftlicher Vorgaben und Projekte. Die Feststellung, ob und in welchem Umfang ein Manager die Ziele umgesetzt hat, trifft in der Regel sein (disziplinarischer) Vorgesetzter (allein). Mit dieser üblichen Praxis sind verschiedene Probleme verbunden.


Der disziplinarische Vorgesetzte hat meistens viele Mitarbeiter zu führen und zahlreiche andere Aufgaben wahrzunehmen. Er ist meistens nicht anwesend, wenn die einzelnen Mitarbeiter ihren operativen Tätigkeiten nachgehen. Folglich hat er einen Informationsnachteil, wenn es darum geht einzuschätzen, ob die Ziele zu anspruchsvoll oder zu „weich“ waren. Das zeigt sich in der verbreiteten Hockey-Stick-Planung oder in der häufigen Praxis, die Ziele des Vorjahres etwas (nach oben) zu „korrigieren“ um sie dann als Plan für das kommende Jahr auszugeben. Wenn die Planabweichung nicht frühzeitig festgestellt wird, kann der Vorgesetzte weder korrigierend noch kontrollierend oder unterstützend eingreifen. Finanzielle Ziele sind Spätindikatoren des Erfolges und am besten mit einem Blick in den Rückspielgel vergleichbar.


Ein weiteres Problem bei der Führungskräftebeurteilung ist zum einen die Frage nach den „Nebenwirkungen“ der Zielverfolgung. Geht diese zu Lasten anderer Abteilungen? Werden etwa langfristige Erfolgspotentiale und Chancen vernachlässigt? Das oft verwendete Stichwort hierzu heißt „Silo-Denken“. Die zweite Frage gilt der Effektivität (Zielwirksamkeit) und der Effizienz (Aufwand) des Kommunikationsverhaltens. Die meiste Zeit verbringen Führungskräfte mit Kommunikation. Die Schätzungen schwanken zwischen 70 und 90 Prozent. Es handelt sich um Informations- und Meinungsaustausch mit anderen internen oder externen Personen aus der Verwaltung, der Qualitätssicherung, dem Einkauf, der Personalabteilung, dem Vertrieb, mit Kunden, Kollegen, Mitarbeitern sowie verschiedenen Gremien. Die sichtbarste Folge einer ineffektiven und ineffizienten Kommunikation ist Stress mit all seinen Nebenwirkungen.

 

Das dritte Problem ist eine realistische Einschätzung (Beurteilung) der Kompetenzen von Führungskräften. Diese Beurteilung hat also Charakter von Frühindikatoren. Beispiel: Wenn es dem Verkäufer nicht gelingt, vertrauensvolle Beziehungen mit seinen Kunden aufzubauen (Kompetenz), wird es sehr schwierig sein, den Umsatz zu steigern. Und wenn der Vorgesetzte seine Vorbildfunktion nicht erfüllt, dürfte es ihm kaum gelingen, seine Mitarbeiter zu besseren Leistungen, mehr Engagement und Motivation zu bewegen und somit die Personalkosten zu senken. Vorbild und Vertrauen haben einen wesentlich größeren Einfluss auf das Verhalten von Mitarbeitern als alle materiellen Anreize einschließlich der Erzeugung von Druck.


Eine Studie der Harvard-Universität hat gezeigt, dass Unternehmen mit einer Überdurchschnittlichen Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit Renditen und Umsatzsteigerungen erzielen, die um den Faktor drei bis vier höher sind als bei durchschnittlichen Unternehmen. Mit anderen Worten: In diesem Beispiel sind Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit Frühindikatoren des finanziellen Erfolges und gehen in Zielvereinbarungen meistens nicht ein. Das gleiche gilt für die Beurteilung der zielrelevanten Kompetenzen und der Art der Zusammenarbeit mit anderen Personen. Der direkte Vorgesetzte, der die wenigste Zeit mit seinem Mitarbeiter verbringt, muss also sein Urteil auf subjektive, oft zufällige Aussagen Anderer stützen.


Vor diesem Hintergrund ist es verständlich, warum die Führungskräftebeurteilung (oder Führungsfeedback) in der Praxis eine zunehmend große Rolle spielt. Die Vorteile dieser Bewertungsmethode sind allerdings an bestimmte Voraussetzungen gebunden. Diese werden im Abschnitt „Erfolgsfaktoren“ erläutert.