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360-Grad-Beurteilung Tipps

Bei der Einführung einer 360-Grad-Beurteilung lassen sich aus den empirischen Studien und der über zehnjährigen praktischen Erfahrung unseres Instituts auf diesem Gebiet folgende Grundsätze und Tipps ableiten:

 

Die 360-Grad-Beurteilung erfordert valide Beurteilungskriterien für die jeweilige Zielgruppe (meist Führungskräfte). Darin besteht ein wesentlicher Unterschied zum 360-Grad-Feedback, das in erster Linie den Dialog und den Abgleich von Selbst- und Fremdbild fördern soll. Beispielsweise gelten für einen Projektleiter völlig andere Kriterien als für einen angestellten Abteilungsleiter, einen Unternehmer oder ein Mitglied der Geschäftsführung einer Kapitalgesellschaft.

 

Beispiele für unterschiedliche Kriterien sind auf diesen Seiten skizziert (Unternehmer, Teamleiter, Geschäftsführer). Die Anforderungen an die Führungskompetenzen sind auch von der Hierarchieebene und von der Funktion (Vertrieb, Produktion, Verwaltung) abhängig. Für jede Zielgruppe ist eine andere Messlatte notwendig, damit die Ergebnisse praxisrelevant und hilfreich sein können.

 

Die 360-Grad-Beurteilung erfordert ein Kompetenzmodell, das aus der Unternehmensstrategie und den daraus abgeleiteten funktionalen Strategien entwickelt werden muss. In diesem Prozess spielen Linienmanager mit unternehmerischer Verantwortung die Schlüsselrolle. Das betrifft sowohl die Festlegung der Beurteilungskriterien als auch die Folgemaßnahmen wie zum Beispiel Coaching und Mentoring. Mitglieder der Personalabteilung und externe Berater haben meistens keine unmittelbare Ergebnisverantwortung. Sie verfolgen oft andere Interessen und sprechen nur selten die "Sprache des Geldes". Häufig fehlen auch die notwendigen Produkt-, Markt-, Kunden- und technologischen Erfahrungen.

Diese Erkenntnisse fanden wir bei unseren empirischen Studien zur Führungspraxis immer wieder bestätigt – zum Beispiel in Form fehlender Akzeptanz der 360-Grad-Beurteilung bei den Entscheidungsträgern.

 

Die meisten Unternehmen haben Führungsleitlinien, Werte, Visionen und Missionen formuliert. Dabei besteht das Kernproblem darin, dass diese strategischen Aspekte oftmals nicht durch beobachtbare, für die jeweilige Zielgruppe validierte Persönlichkeitsmerkmale und Verhaltensbeschreibungen operationalisiert werden. So entsteht die Gefahr, dass die unternehmerischen Ziele von den nachfolgenden Hierarchieebenen nicht ernst genommen werden. Folglich kommt es zum so genannten „Silo-Denken“ in Verbindung mit einer „Rechtfertigungskultur“ (Stichwort „Weiche Pläne“).

 

Bei der Führungskräfteentwicklung geht es um die zuverlässige Voraussage des zukünftig notwendigen Verhaltens. Der Fachbegriff dazu lautet „Voraussagevalidität“. Diese erreicht bei der 360-Grad-Beurteilung wesentlich höhere Werte als das klassische Assessment Center und ist darüber hinaus wesentlich kostengünstiger.

 

Eine starke Vorhersagekraft haben ethische Überzeugungen (menschliche Reife), ausgewählte Persönlichkeitsmerkmale (Charaktereigenschaften) und Kompetenzen.

 

Die Bedeutung der Persönlichkeitsmerkmale verdeutlicht der Volksmund, indem er sagt, auch ein Huhn könne lernen, auf einen Baum zu klettern; besser ist es aber, man übertrage diese Aufgabe an ein Eichhörnchen.

 

Eine Kompetenz wird nicht einfach nur durch Verhaltensbeschreibungen operationalisiert; es handelt sich vielmehr um eine Kombination aus Erfahrungen, Fähigkeiten, Kenntnissen, Charaktereigenschaften, Werten und Einstellungen, die (nachweislich) zu (messbaren) Resultaten führt. An diesen (wirtschaftlichen) Resultaten werden Führungskräfte und Unternehmer letztendlich gemessen.

 

An dieser Stelle sei betont, dass Persönlichkeitsmerkmale und Werte als Auswahlkriterien dienen sollten, weil sie kaum veränderbar sind (im Vergleich zu Erfahrungen). Es gilt der Grundsatz: Führungskräfteentwicklung ist zu 80 Prozent ein Auswahl- und zu 20 Prozent ein Entwicklungs- oder Schulungsproblem.

 

Wenn die 360-Grad-Beurteilung nicht primär zur Auswahl eingesetzt werden soll, empfiehlt sich ein 360-Grad-Feedback. Die Einzelheiten dazu haben wir als Ergebnisse unseres Forschungsprojektes auf den folgenden Seiten veröffentlicht: www.360-grad-feedback.net