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360-Grad-Beurteilung
Forschungsprojekt zur 360-Grad-Beurteilung im Überblick
Die 360-Grad-Beurteilung (auch 360-Grad-Feedback oder 360°-Feedback genannt) gehört zu den wichtigsten Instrumenten zur Beurteilung der Leistungen und Kompetenzen von Fach- und Führungskräften. Es spielt auch in der Führungskräfteentwicklung eine sehr wichtige Rolle, wenn es darum geht, Stärken, Schwächen und Perspektiven von Potentialträgern zu ermitteln. Der Erfolg dieses Instruments folgt dem Grundsatz, demnach Lernen oder eine Leistungssteigerung ohne Feedback kaum möglich ist.
Abb. 1: Kompetenzmodell als Ausgangspunkt einer 360-Grad-Beurteilung
Bei einer 360-Grad-Beurteilung bekommt der Mitarbeiter Feedback nicht nur von seinem direkten Vorgesetzten, sondern auch von verschiedenen Personengruppen wie zum Beispiel Kunden, Kollegen, Mitarbeitern und weiteren Vorgesetzten (auf höheren Hierarchiestufen oder aus früheren Tätigkeiten im gleichen Unternehmen). Dadurch bekommt die Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen eine größere Objektivität, zumal die Befragung in der Regel anonym erfolgt. Das fördert zugleich die Offenheit und Ehrlichkeit der Antworten.
Dieses Fremdbild aus der meist online durchgeführten 360-Grad-Beurteilung wird anschließend mit der Selbstbewertung verglichen (Selbstbild). Der Kandidat erfährt dadurch, wie er von anderen gesehen wird, wo er verborgene Stärken hat, und in welchen Bereichen er sich über- oder unterschätzt. Es ist wichtig zu betonen, dass die Qualität der Ergebnisse beim 360-Grad-Feedback (bzw. bei der 360-Grad-Beurteilung) in erster Linie (wie bei allen statistischen Erhebungen) von der Qualität (Validität) des eingesetzten Fragebogens abhängig ist.
Abb 2: Einschätzung der Führungskompetenzen in einer 360-Grad-Beurteilung
Ein Beispiel für ein Qualitätsmerkmal ist die Frage, ob die erhobenen Kompetenzen aus der Strategie und den Zielen und Kennzahlen des Unternehmens abgeleitet wurden. Ein weiteres Beispiel für ein Qualitätsmerkmal in einer 360-Grad-Beurteilung ist die Auswahl der Kompetenzen. Es sollten - das zeigen neueste Forschungsergebnisse - auf keinen Fall Persönlichkeitsmerkmale, Motive oder empirisch nicht stichhaltige Modelle wie zum Beispiel das des Situativen Führens sein. Vielmehr sollten es Kompetenzen sein, die einen empirisch nachgewiesnen Zusammenhang mit dem wirtschaftlichen Erfolg der beurteilten Führungskräfte haben (letztendlich wird jede Führungskraft an Kennzahlen wie Rentabilität oder Produktivität gemessen). Beispiele für derartige Kompetenzen findet man unter www.managementkompetenzen.com
Fazit: Mit einer 360-Grad-Beurteilung (bzw. 360-Grad-Feedback) kann man, überspitzt formuliert, kompletten Unfug abfragen oder erheblichen Schaden anrichten. Mit anderen Worten: Der Nutzen kommt nicht aus der Methode, sondern aus der Validität der ausgewählten Kompetenzen und dem Bezug zu den zukünftigen Herausforderungen des Unternehmens oder der Organisation. Für dieses Instrument (360-Grad-Beurteilung) gilt das Gleiche wie für alle anderen Werkzeuge: Man kann damit Kunstwerke schaffen – aber auch zerstören.
Zur historischen Entwicklung der 360-Grad-Beurteilung
Das 360-Grad-Feedback hat ihren Ursprung bei der Auswahl von Offizieren in der Deutschen Wehrmacht. Es ging um die Frage, wie man die Bewährung dieser Soldaten an der Front am besten voraussagen. Dazu hat man verschiedene Auswahl- und Beurteilungsmethoden eingesetzt: von Intelligenztests über Motivationsstudien bis hin Persönlichkeitsprofilen oder psychoanalytischen Tests. Alle diese Methoden hatten eine wesentlich geringere Voraussagekraft (prognostische Validität) als das Urteil der Kameraden. So entwickelte sich das bis heute im so genannten Assesment-Center eingesetzte „Rundgespräch“ – heute unter dem Namen „Führerlose Gruppendiskussion“ in den verschiedensten Varianten bekannt.
Weiterführende Informationen, Forschungsergebnisse und Empfehlungen aus Erfahrungen zum praktischen Einsatz der 360-Grad-Beurteilung sowie Beispiele für Fragebögen findet man unter www.360-grad-feedback.net. Eine Übersicht mit detaillierten Literaturquellen und Hinweisen zur Historie des 360-Grad-Feedbacks haben wir auch bei Wikipedia eingestellt (siehe dort unter 360°-Feedback).
Erkenntisse zur 360-Grad-Beurteilung
Fazit: Die 360-Grad-Beurteilung hat wesentliche Vorteile gegenüber traditionellen Feedback-Methoden. Damit diese Vorteile greifen, müssen einige Bedingungen erfüllt sein. An erste Stelle kommt die Anonymität. Bei der ersten Durchführung einer 360-Grad-Beurteilung sind die Teilnehmer relativ zurückhaltend und vorsichtig, weil sie nicht wissen, ob die Antworten tatsächlich anonym behandelt werden. Sie müssen wiederholt diese Erfahrung machen, bevor sie es glauben. Deswegen darf man von der ersten Aktion nicht zu viel erwarten.
Wichtig ist auch, dass der Vorgesetzte die Ergebnisse der 360-Grad-Befragung mit seinen Mitarbeitern bespricht und deutlich macht, was er konkret in Zukunft anders machen will (und was nicht). Sonst werden Erwartungen geweckt, die der nicht erfüllen kann. Außerdem sollte er deutlich machen, wie er die Ergebnisse und einzelne Aussagen interpretiert, damit keine Missverständnisse entstehen. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist die Ableitung der zu bewertenden Kompetenzen aus den Unternehmenszielen, damit jeder Mitarbeiter weiß, welchen Beitrag er konkret zur Realisierung der Unternehmensziele leisten kann. Dabei ist es wichtig zu betonen, dass eine Kompetenz nur in Bezug auf die Unternehmensziele sinnvoll definiert werden kann. In Service-Unternehmen sind völlig andere Kompetenzen relevant als im Handel oder in der Industrie.
Abb 3: 360-Grad-Beureilung: Selbst- und Fremdbild der Umsetzungskompetenzen
Auch in Großunternehmen kommt es auf andere Kompetenzen an als in mittelständischen Firmen. Das Gleiche gilt für Unterschiede zwischen innovativen oder statischen (veränderungsresistenten) Organisationen. Für den Erfolg es 360-Grad-Feedbacks sollte den Beteiligten ferner klar sein, dass es stets um die Beurteilung von Verhaltensweisen (also im Wesentlichen von Kompetenzen) und nicht um die Einschätzung von Persönlichkeitsmerkmalen oder Charaktereigenschaften geht. Es gilt der Grundsatz, dass man Verhalten (leichter) verändern kann als den Charakter – wenn überhaupt. Eine Veränderung „des Menschen“ oder der Persönlichkeit ist wirtschaftlich nicht sinnvoll und ethisch äußerst fragwürdig. In dieser Hinsicht gilt die Metapher, wonach man einem Huhn durchaus das Klettern auf Bäume beibringen kann – es ist aber wesentlich sinnvoller, für derartige Aufgaben einen Eichhörnchen zu engagieren. Mit anderen Worten: Will man einen Menschen Verändern, provoziert man Frustration und Widerstand.
Angesichts der überzeugenden Vorteile der 360-Grad-Beurteilung
(360-Grad-Feedback) gegenüber traditionellen Formen der Einschätzung
der Leistungen und Kompetenzen, ist es verwunderlich, dass dieses Instrument
eine nicht wesentlich größere Verbreitung hat. Dies könnte sich allerdings
dadurch ändern, dass inzwischen leistungsstarke und konstengünstige
Online-Befragungen zur Verfügung stehen. Als Beispiel sei auf folgende
Quelle verwiesen:
http://360-grad-audit.com/360-audit,software.html. Weitere ausführliche
Informationen zur 360-Grad-Beurteilung unter:
www.360-grad-feedback.net.
eMail: w.pelz@w.th-mittelhessen.de
Professur für Internationales Management und Marketing
Angewandte Forschung und Technologietransfer:
Institut für Management-Innovation
(Ein Steinbeis-Transferzentrum)