Effiziente Auswahl und Entwicklung von Führungskräften

Stärken erkennen und ausbauen, Schwächen überwinden und Chancen nutzen

Inhaltsverzeichnis

  • Was ist eine 360-Grad-Beurteilung (Definition und Abgrenzung zum Feedback)?  
  • Was macht die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften effizient und effektiv?
  • Was ist der Nutzen sowie die Vor- und Nachteile einer 360-Grad-Beurteilung?
  • Wie ist der optimale Ablauf (Prozess) zur Einführung in der Praxis?
  • Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren (Tipps, worauf es ankommt)?
  • Wie werden die Ergebnisse der Beurteilung in der Praxis umgesetzt?
  • Wie und wo kann man die 360-Grad-Beurteilung ausprobieren (testen)?
  • Wo findet man ausführliche Informationen (Ergebnisse unseres Forschungsprojektes)?
  • 360-Grad-Beurteilung der Geschäftsführung (Top Management Team)
  • Warum das Institut für Management-Innovation als Partner

Angebot

Was ist eine 360-Grad-Beurteilung?

Definition

Bei der 360-Grad-Beurteilung handelt es sich um eine Befragung von Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kollegen, und gegebenenfalls Kunden, wie sie das Verhalten der Zielperson (der Führungskraft) wahrnehmen (Fremdbild). Gleichzeitig beurteilt die Zielperson sich selbst (Selbstbild). Aus dem Vergleich von Selbst- und Fremdbild bekommt man wertvolle Ideen und Vorschläge (1) zum Ausbau ihrer Fähigkeiten, (2) zur Vermeidung von Fehlern und (3) zur Entdeckung verborgener (bislang ungenutzter) Stärken und Talente (Potenziale).

Unterschied 360-Grad-Beurteilung und Feedback

Der wesentliche Unterschied zum 360-Grad-Feedback besteht darin, dass dieses stärker auf das kurzfristige, einfacher erlernbare und veränderbare Arbeits-, Kommunikations-, Team- und Führungsverhalten gerichtet ist. Dagegen zielt die 360-Grad-Beurteilung stärker auf Entscheidungen über die Auswahl und Förderung von Führungskräften und Potenzialträgern. Dabei gelten andere Kriterien als beim Feedback.

Entscheidend ist die zukünftige Leistung (und Karriere)

Typische Fragen bei der Auswahl sind: Welche Person wollen wir einstellen (beim Vorstellungsgespräch)? Wer hat das Potenzial für die nächste Verantwortungsebene? Wer soll in das Programm der Führungskräfteentwicklung aufgenommen werden? Wer ist für welche Art der Karriere am besten geeignet? Für welche Funktion ist ein Potenzialträger am besten geeignet (Verwaltung, Vertrieb oder Produktion)? Mit anderen Worten: Entscheidend ist die Beurteilung der zukünftigen Leistung eines Kandidaten. Und dazu reicht ein Blick auf die Kompetenzen nicht aus. Es geht vielmehr um langfristig stabile Persönlichkeitsmerkmale, wie es die nachfolgende Grafik zeigt:

Abbildung 1: Definition Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen bei der 360-Grad-Beurteilung

Auswahl und Entwicklung von Führungskräften mit der 360-Grad-Beurteilung

Kosten und Risiken langfristiger Personalentscheidungen

Auswahlentscheidungen haben schwerwiegende finanzielle und menschliche Konsequenzen sowohl für den Kandidaten als auch für das Unternehmen (durch falsch besetzte Stellen).  Aus diesen Gründen muss man die Beurteilungskriterien besonders sorgfältig festlegen.

Kann man die Persönlichkeit (den Charakter) verändern?

An erster Stelle kommen schwer oder gar nicht veränderbare Persönlichkeitsmerkmale wie zum Beispiel Ehrgeiz, Begeisterungsfähigkeit, Intelligenz, Optimismus oder intrinsische Motivation. So sagt zum Beispiel der Volksmund, dass es wenig Sinn macht, aus einem Ackergaul ein Rennpferd zu machen. Persönlichkeitsmerkmale sind entscheidend, wenn es darum geht, das zukünftige Verhalten vorherzusagen (Fachbegriff „Vorhersagevalidität).

Voraussetzung ist allerdings ein Persönlichkeitstest, der in der unternehmerischen Praxis validiert wurde (und nicht etwa im klinischen oder allgemeinpsychologischen Bereich). Beispiele sind Grit-Konzept (Abbildung 2) und das Gießener Inventar der Persönlichkeit (link).

Abbildung 2: Persönlichkeitsmerkmale erfolgreiche Führungskräfte

 

Der Zusammenhang von Persönlichkeit, Werten und Kompetenzen

Die Unterscheidung zwischen kaum veränderbaren Persönlichkeitsmerkmalen (Charaktereigenschaften), Werten und Kompetenzen ist wichtig, weil es weder ethisch vertretbar noch pragmatisch (wirtschaftlich) sinnvoll ist, charakterliche Eigenschaften von Menschen verändern zu wollen. Trotz großer Anstrengungen (Weiterbildung, Coaching, Beratung etc.) wird man in der Regel nur Frust erzeugen. 

Persönlichkeit Beurteilen und "entwickeln"

Man sollte daher äußerst skeptisch sein, wenn ein Berater oder Coach von "Persönlichkeitsentwicklung" redet. Die Abbildung 1 definiert einige der wichtigsten Begriffe (Persönlichkeit, Werte und Kompetenzen). Bei den Kompetenzen ist zu beachten, dass sie einen Bezug zu den erwarteten Resultaten (gemessen mit Kennzahlen) haben müssen. Es kann sehr frustrierend sein, über hervorragende Fähigkeiten und Talente zu verfügen, die aber im Unternehmen nicht gefragt sind.

Was ist der Nutzen sowie die Vor- und Nachteile einer 360-Grad-Beurteilung?

Entscheidungshilfe

Die Führungskräfteentwicklung ist eine nicht delegierbare Aufgabe des disziplinarischen Vorgesetzten. Die 360-Grad-Beuteilung kann ihm diese Aufgabe zwar nicht abnehmen, aber wesentlich erleichtern. Das gilt vor allem bei der Potenzialeinschätzung.

In der Praxis verbringt der Vorgesetzte die wenigste Zeit mit der Führungskraft, die er beurteilen soll. Die Beurteilung durch weitere Personen (10 bis 20) aus verschiedenen Funktionen oder Abteilungen ergänzen sinnvoll seinen subjektiven Eindruck. Die Beurteilungen sind anonym und dadurch aussagekräftiger.

Vorteile der 360-Grad-Beurteilung

Die Feedback-Geber bewerten das tatsächliche Verhalten im Alltag über einen längeren Zeitraum. Dagegen handelt es sich zum Beispiel bei einem Assessment Center um eine künstliche (theoretische) und kurzfristige Situation mit Übungen oder Fallstudien, die nur in Ausnahmefällen die Realität abbilden. Wichtige Kompetenzen wie zum Beispiel unternehmerische Qualitäten, der Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, Umsetzungskompetenz oder Loyalität lassen sich in einem Assessment Center gar nicht messen, obwohl sie für die Potenzialanalyse besonders wichtig sind.

Kosten der 360-Grad-Beurteilung

Folglich ist die 360-Grad-Beurteilung wesentlich valider und zugleich kostengünstiger, wenn es darum geht, eine belastbare Einschätzung der Stärken und Schwächen einer Führungskraft oder eines Potenzialträgers zu erarbeiten. Die nachfolgende Abbildung zeigt das Prinzip zur Ermittlung von Stärken, Schwächen, Potenzialen (verborgene oder ungenutzten Stärken) und so genannten Blinden Flecken (unbewussten Fehlern).

Abbildung 3: Nutzen sowie Vor- und Nachteile der 360-Grad-Beurteilung (siehe Text)

 

Stärken-Schwächen-Profil erstellen

Eine solche Stärken-Schwächen-Analyse (auch SWOT-Analyse genannt) hat sich in vielen Disziplinen (vom Management über das Marketing bis hin zur Technik) als eines der sinnvollsten Instrumente zur Positionsbestimmung bewährt. Diese ist Ausgangspunkt für die Entwicklung kurz- und langfristiger Maßnahmen. Sie sollten in einen Persönlichen Entwicklungsplan eingehen, wie er in den nachfolgenden Abschnitten beschrieben wird.

Kritik der 360-Grad-Beurteilung

Eine Kritik der 360-Grad-Beurteilung und Diskussion ihrer Vorteile, Nachteile und Risiken muss stets berücksichtigen, dass es sich um ein Werkzeug handelt. Es kommt auf die Handhabung an. Beispielsweise kann man mit einem Hammer die schönsten Skulpturen schaffen – oder auch zerstören. Einzelheiten dazu haben wir ausführlich auf der Seite Vorteile, Nachteile und Risiken des 360-Grad-Feedbacks dargestellt.

Wie ist der optimale Ablauf (Prozess) zur Einführung in der Praxis?

Persönlichkeitsprofil und Kompetenzmodell: standardisiert bis maßgeschneidert

Falls ein Kompetenzmodell der Führungskräfteentwicklung im Unternehmen vorhanden ist, übernimmt unser Institut die Erarbeitung eines passenden Fragebogens. Zur Verfügung steht ein Pool von über 70 Kompetenzen, Werten und Persönlichkeitsmerkmalen, die in wissenschaftlich fundierten Studien validiert wurden und sich bei vielen Unternehmen in den letzten zehn Jahren bewährt haben (siehe dazu die Referenzen und die Seite Valide Diagnostik von Management- und Führungskompetenzen).

Ablauf einer 360-Grad-Beurteilung

Der gesamte Prozess – von der Eingabe der Teilnehmerdaten über die Hotline bis zur Erstellung der Auswertungsberichte ist durch unsere selbst entwickelte Software und unsere über zehnjährige Erfahrung weitgehend automatisiert und äußerst zuverlässig (siehe Merkblatt zum Ablauf).

Aus den Ergebnissen einen persönlichen Entwicklungsplan erstellen

Anschließend besprechen die Teilnehmer die Ergebnisse der Befragung mit unseren praxiserfahrenen Experten. Dabei erarbeiten sie einen persönlichen Entwicklungsplan (siehe Abschnitt Umsetzung der 360-Grad-Beurteilung). Die nachfolgende Grafik zeigt ein Beispiel.

Abbildung 4: Kurzfristiger Persönlicher Entwicklungsplan
(Veränderungen, die man sofort in die Praxis umsetzen kann)

 

Was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren (Tipps, worauf es ankommt)?

Aus den zahlreichen Fehlern vieler Unternehmen bis hin zu DAX-Konzernen und aus unserer mehr als zehnjährigen Erfahrung kann man folgende Empfehlungen ableiten:

  • Am wichtigsten ist ein Fragebogen, der mit einer genügend großen Stichprobe validiert sein muss und dennoch unternehmensspezifisch ergänzt und angepasst werden kann. Ansonsten bekommt man Ergebnisse wie bei einem Horoskop: Die Aussagen klingen plausibel und nachvollziehbar, sind aber nicht praxistauglich und können nicht viel bewirken (siehe dazu die Anforderungen an einen Fragebogen).
  • Die Maßnahmen aus der 360-Grad-Beurteilung müssen zu messbaren Verbesserungen der Leistungsfähigkeit führen. Dabei ist zu beachten, dass sich die direkte Leistungsbeurteilung mit der 360-Grad-Beurteilung in der Praxis nicht bewährt hat. Vielmehr geht es um die Voraussetzungen der Leistungsbeurteilung (Kernfrage: Welche Kompetenzen sind zur Leistungssteigerung notwendig?).
  • Mit anderen Worten: die 360-Grad-Beuteilung hat die gleiche Funktion wie andere Frühindikatoren der Rentabilität und Produktivität: Zwischen der Entwicklung einer Kompetenz und der messbaren Leistung liegt ein Time-Lag von einigen Jahren. Ist dieser Bezug zum operativen Geschäft nicht gegeben, findet die 360-Grad-Beurteilung keine Akzeptanz und verliert an Glaubwürdigkeit.
  • Der persönliche Entwicklungsplan (siehe Abbildung 4) muss verbindlicher Bestandteil der Zielvereinbarung mit dem Vorgesetzten sein. Gleichzeitig muss er einen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensziele (gemessen mit Kennzahlen) leisten.

Wie werden die Ergebnisse der 360-Grad-Beurteilung in der Praxis umgesetzt?

Verhalten verändern: Probleme und Lösungen

Der Auswertungsbericht der 360-Grad-Beurteilung liefert zahlreiche Informationen über offene und verborgene Stärken, Schwächen und Risiken, die entstehen können, wenn man nichts unternimmt. Ein Fragebogen mit zehn Kompetenzen liefert etwa 50 bis 60 Verhaltensbeschreibungen. Sie zeigen ein klares Stärken-Schwächen-Profil im alltäglichen Verhalten (siehe Auszug aus einem Auswertungsbericht).

Commitment erzeugen

Einige dieser Verhaltensweisen kann die Zielperson relativ schnell und einfach verändern. Sie gehen in den kurzfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein. Damit sie auch tatsächlich praktiziert werden, sollten sie Vereinbarungen mit ihren Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern treffen. So entsteht Commitment.

Endergebnis: die Persönliche Vision, Mission und strategie

Die Begriffe Vision und Mission sind die am häufigsten missbrauchten und missverstandenen Begriffe im Management. In erfolgreichen Unternehmen funktioniert die Praxis trotz der Babylonischen Sprachverwirrung sehr gut (Beispiel Hidden Champions). Das soll die nachfolgende Grafik zusammenfassend veranschaulichen. Dabei stehen die Buchstaben X, Y Z von drei real existierende Unternehmer, mit herausragenden Leistungen.

Langfristiger Persönlicher Entwicklungsplan

Mehrere Verhaltensweisen bilden eine Kompetenz (Operationalisierung der Kompetenz). Diese erfordert längerfristig angelegte Lernprozesse. Sie gehen in den langfristigen persönlichen Entwicklungsplan ein, in dem die langfristigen beruflichen (Karriere), geschäftlichen (Ergebnisse) und außerberuflichen Ziele (Persönlichkeitsentwicklung) und ethischen Grundsätze (menschliche Reife) festgelegt werden. Darauf folgt die Frage, welche Kompetenzen notwendig sind, um diese Ziele zu erreichen. Das Ergebnis ist ein integriertes Konzept Ihrer Person, wie es für herausragende Führungspersönlichkeiten typisch ist. Die nachfolgende Grafik gibt einen zusammenfassenden Überblick mit Beispielen real existierender Personen.

Abbildung 5: Endergebnis der 360-Grad-Beurteilung: Herausragende Führungspersönlichkeiten in der Praxis

 

Wie und wo kann man die 360-Grad-Beurteilung ausprobieren (Testlauf)?

Am einfachsten und schnellsten ist es, Sie senden uns E-Mail-Adressen der zu beurteilenden Zielperson (des Feedback-Nehmers) und der Feedback-Geber (siehe Kontakt-Daten). Dazu haben wir eine Datei vorbereitet, die wir Ihnen nach Rücksprache zusenden können. Alle Teilnehmer bekommen dann per E-Mail die Zugangsdaten zum Online-Fragebogen. Je nach Teilnehmerzahl senden wir Ihnen einige Tage später den Auswertungsbericht, den der Feedback-Nehmer mit einem unserer Experten persönlich besprechen kann. Das Gespräch beinhaltet auch Empfehlungen zur Erarbeitung des Entwicklungsplans und zur Kommunikation der Ergebnisse. Alle Informationen zu einem unverbindlichen Probelauf enthält sie Seite "Probelauf".

Vertraulichkeit und Datenschutz sind selbstverständlich gegeben. Sie können auch einen unserer Online-Fragebögen ausprobieren; diese enthalten allerdings nur das Selbstbild. Klicken Sie dazu auf den folgenden Link, der zu unserem Management-Test-Center führt.

Wo findet man ausführliche Informationen?

Unser Institut hat praxisorientierte Forschungsergebnisse und Erfahrungsberichte von Unternehmen der letzten 30 Jahre systematisch ausgewertet. Ziel war dabei die Suche nach Praktiken und Methoden, die sich in der unternehmerischen Praxis bewährt haben (Best Practice). Die Ergebnisse haben wir der Öffentlichkeit vorgestellt. Sie befinden sich auf der Site 360-Grad-Feedback.

Eine zusammenfassende Publikation der Ergebnisse erschien unter folgenden bibliographischen Angaben:

  • Pelz, W.: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern. In: Sauer, J./Cisik, A. (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014. Ein Download als PDF-Datei finden Sie unter dem folgenden Link: Potenzialanalyse.
  • Weitere Publikationen, Vorträge und Präsentationen unter "Publikationen"